Die Zusammenarbeit in Teams ist heutzutage zu einem unverzichtbaren Bestandteil vieler beruflicher Tätigkeiten geworden. Doch um effektiv in einem Team zusammenzuarbeiten und optimale Ergebnisse zu erzielen, ist es entscheidend, die Dynamik innerhalb des Teams zu verstehen und anzuerkennen. Hier kommt das Modell der Teamphasen von Bruce Tuckman ins Spiel, das einen Einblick in die Entwicklung eines Teams von seiner Gründung bis zu seiner Leistungsstärke bietet.
Im Folgenden werden wir erörtern, warum es von entscheidender Bedeutung ist, die Teamphasen von Tuckman bei der Kollaboration zu berücksichtigen. Wir werden herausarbeiten, wie diese Phasen das Teamverhalten, die Kommunikation und die Leistung beeinflussen und wie das Verständnis dieser Dynamik dazu beitragen kann, effektivere Teams aufzubauen. Denn in einer Zeit, in der Zusammenarbeit immer wichtiger wird, ist es unerlässlich, die Herausforderungen und Chancen zu verstehen, die sich in den verschiedenen Phasen der Teamentwicklung ergeben.
1. Forming (Orientierungsphase)
2. Storming (Konflikt- und Rollenfindungsphase)
3. Norming (Organisationsphase)
4. Performing (Leistungsphase)
5. Adjourning (Auflösungsphase)
Abbildung 1: Phasen der Teamentwicklung (eigene Darstellung nach Tuckman, 1965 & Becker, 2016)
Orientierungsphase
Diese Phase steht am Anfang der Entwicklung eines Teams. Die Mitglieder im Team kennen sich noch nicht sehr gut. Tendenziell zeigen sich alle von ihrer besten Seite, um nicht negativ aufzufallen und es wird eine neutrale abwartende Haltung eingenommen. Führungskräfte können Einfluss auf die Länge dieser Phase nehmen, indem sie den Teammitgliedern Raum schaffen, um sich gegenseitig besser kennenzulernen. Beispielsweise mit einem gemeinsamen Workshop zum Projektstart oder auch ein dediziertes Event nur zu diesem Zweck, wie ein Hüttenwochenende mit aktivem Teambuildingprogramm. Die Leistungsfähigkeit des Teams ist insgesamt noch nicht hoch, da es zu diesem Zeitpunkt [SS1] [FA2] keine eingespielte Mannschaft sein kann. Die Teammitglieder kooperieren in dieser Phase in ihrer Entwicklung im Rahmen ihrer Möglichkeiten.
Konflikt- und Rollenfindungsphase
Diese Phase erreicht das Team, nachdem die anfängliche Distanz untereinander überwunden wurde. Man kennt inzwischen besser und es treten zunehmend Konflikte (insb. auch auf der persönlichen Ebene) auf. Es ist für die Teamentwicklung essenziell, dass diese Konflikte gelöst werden und nicht von den Führungskräften unterdrückt bzw. ins Verborgene gedrängt werden. Unterschwellige persönliche Konflikte zwischen Teammitgliedern können das gesamte Team hemmen und von der Entfaltung seiner Performance abhalten. Die Arbeitsleistung und die Motivation des Teams sind in dieser Phase am niedrigsten, da das Team stark mit sich selbst beschäftigt ist. Die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern findet in Form von Kooperation statt. Um möglichst schnell dieses Tal der Tränen zu durchqueren, sollte die Führungskraft eine neutrale Moderationsrolle einnehmen und möglichst keine Partei ergreifen. In manchen eingefahrenen Situationen kann es daher helfen, eine externe Person heranzuziehen, die ggf. die neutrale Rolle leichter einnehmen kann.
Organisationsphase
Nachdem die Konflikte im Team weitestgehend gelöst wurden, drängt sich die Frage des "WIE" in den Vordergrund. Jetzt bilden sich die Normen, Hierarchien, Kommunikationsstrukturen und Rollen aus, die die Identität eines Teams ausmachen und für den Zusammenhalt in der Gruppe sorgen. Die Organisationsphase markiert den Übergang von der Kooperation zur Kollaboration. Führungskräfte sollten dem Team weiterhin moderierend zur Seite stehen und den Mitgliedern nach und nach mehr Verantwortung übertragen. Die Leistungskurve und die Motivation des Teams steigen stark an.
Leistungsphase
Jetzt hat das Team sich gefunden und die Aufgaben stehen im Zentrum der Aufmerksamkeit. Das Team reguliert sich zu einem großen Teil selbst und schafft es auch die meisten Konflikte, ohne die Hilfe der Führungskräfte, zu lösen. Die Leistungsfähigkeit des Teams ist am Zenit und das Teamklima motiviert die Mitglieder zu guten Leistungen. Die Mitglieder kollaborieren miteinander und profitieren so von den Fähigkeiten der jeweils anderen. Das Team entwickelt eine Strahlkraft, die Außenstehende (innerhalb eines Unternehmens) mit hoher Leistungsbereitschaft zusätzlich anzieht. Die Führungskraft hat trotz der hohen Autonomie und Eigenverantwortung des Teams weiterhin wichtige Aufgaben. Es muss sichergestellt werden, dass keine toxische Arbeitsatmosphäre entsteht. Bei einem hohen Fokus auf die Leistung eines Teams ist es wichtig, dass auch in kritischen Situationen die individuellen Grenzen der Teammitglieder gewahrt bleiben und keine Kultur des sich gegenseitig Überbietens entsteht. Beispielsweise der Vergleich, wer das vollere Überstundenkonto hat oder weniger Urlaub nimmt sind Klassiker in einem ins toxische gekippten, leistungsorientierten Umfeld. Das führt sehr schnell zu einem Ende der Kollaboration und kann sogar ins Gegenteil umschwenken, sodass sich Teammitglieder gegenseitig schaden, um selbst besser dazustehen. Das führt letzten Endes dazu, dass das Team aus der Leistungsphase herausfällt und wieder in der Konfliktphase landet. Für ein gutes Gelingen benötigt die Führungskraft Sensibilität und muss die Gratwanderung zwischen Nähe zum Team und Laufenlassen meistern.
Positive Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit von Teams hat ein gewisser Grad an Fluktuation. Neue Mitglieder bringen weitere Ideen und eine frische Sicht auf die Aufgaben in das Team und wirken der Betriebsblindheit entgegen. Eine zu hohe Fluktuation wirft das Team aber in die Orientierungs- oder Konfliktphase zurück und hemmt die Arbeitsleistung der Teammitglieder.
Auflösungsphase
Das Projekt endet oder läuft aus und das Ende ist dem Team bekannt. Dann schwenkt der Fokus der Teammitglieder langsam weg von der Aufgabe, da diese in der Regel bereits am Anfang einer neuen Herausforderung stehen. Hier ist es wichtig den Erfolg des Teams aber auch der Einzelnen zu würdigen und auf das Ende der gemeinsamen Arbeit im Team vorzubereiten.
Abschließend sollte sich jede Führungskraft aber auch die Mitarbeitenden bewusst machen, dass Teams eine Entwicklung durchlaufen müssen, um erfolgreich miteinander zu kollaborieren. Das Modell liefert auch eine mögliche Erklärung, warum manche Personen in bestimmten Situationen so reagieren, wie sie es tun. Handeln Führungskräfte mit diesem Bewusstsein, können sie ihre Erfolgschancen steigern ein erfolgreiches Team zu entwickeln.
Quellen:
Becker, F., 2016, Berlin, Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung
Tuckman, B.W., Developmental sequences in small groups
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